Las organizaciones afirman que valoran a su gente. Con la pandemia y su impacto sobre las condiciones de trabajo, los problemas de salud mental en el lugar de trabajo han pasado a un nuevo plano.
Con palabras de moda como propósito, sostenibilidad, responsabilidad social, mindfulness y otras, las empresas pretenden atraer a las personas y demostrar que se preocupan por ellas. En consecuencia, los entusiastas seguidores de los nuevos conceptos laborales han creado jerarquías más planas para una mayor implicación de los empleados, programas de conciliación de la vida laboral y familiar, clases de yoga para el personal, coloridos espacios de creatividad abiertos para fomentar los encuentros informales entre compañeros, almuerzos en equipo y jornadas creativas fuera de la oficina en nombre del bienestar de los empleados. Pero, por desgracia, la realidad en muchas organizaciones sigue siendo otra.
De hecho, a la sombra del entorno de trabajo de supuesta “atención plena”, siguen prosperando culturas tóxicas en las que la mala comunicación, la incapacidad para resolver conflictos, los comportamientos no deseados y los directivos que no predican con el ejemplo son la norma.
Especialmente los estilos de gestión que implican intimidación y bullying siguen siendo habituales en organizaciones donde el mandato cultural protege a los que están en el poder, donde el dinero dirige la ética y donde no existe la rendición de cuentas.
El “bullying” es una forma sostenida de comportamiento tóxico y abuso psicológico que puede adoptar formas como:
- Trato injusto.
- Hacer que los empleados parezcan estúpidos en público.
- Micro gestión excesiva, supervisión autoritaria u otro abuso de poder o posición.
- Ignorar o excluir a los empleados.
- Asignar tareas inalcanzables o «poner a los empleados en situación de fracaso».
- Difundir rumores o cotilleos malintencionados.
- Asignar tareas sin sentido o trabajos desagradables.
- Hacer comentarios despectivos, avergonzar y culpar delante de los demás.
- Socavar la integridad.
- Ocultar información deliberadamente.
- Infravalorar la contribución de los empleados y no reconocer el mérito cuando es debido.
- Exclusión o victimización.
- Insinuaciones sexuales inoportunas: tocar, acercarse demasiado, mostrar materiales
ofensivos, pedir favores sexuales, tomar decisiones basadas en la aceptación o el rechazo de insinuaciones sexuales.
Una encuesta realizada el año pasado por la consultoría global McKinsey revela que el comportamiento tóxico es el principal factor predictivo de los resultados negativos de los empleados, incluidos los síntomas de agotamiento, depresión, pérdida de apetito, ansiedad y baja autoestima. Una de cada cuatro personas entrevistadas en la encuesta McKinsey confesó haber estado expuesta a comportamientos tóxicos en el lugar de trabajo [1]. Algunas preguntas que se realizaron pusieron de acuerdo a los entrevistados en respuestas como: «Mi jefe me ridiculiza», «Trabajo con gente que menosprecia mis ideas» y «Mi jefe me menosprecia delante de los demás». Los superiores son identificados como abusadores en el 60-80 por ciento de estos casos de acoso.
Características como el narcisismo, el maquiavelismo y la psicopatía son rasgos que suelen ayudar a esos individuos tóxicos a «llegar a la cima» con el apoyo de sus colegas directivos. Para protegerse de los superiores tóxicos, los empleados empiezan a desvincularse. Además, cuando estén angustiados y tengan miedo, faltarán al trabajo, no contribuirán con iniciativas y dejarán de preocuparse. El «abandono silencioso» es un fenómeno que conduce a un bajo rendimiento y a un aumento de las tasas de abandono que dificultan los beneficios empresariales. Según McKinsey, el «quiet quitting» provoca «niveles sin precedentes de rotación de empleados» y cuesta a las economías miles de millones. En consecuencia, las empresas se encuentran en una situación difícil cuando intentan hacer frente al creciente agotamiento y depresión entre su personal y salir del paso con iniciativas de bienestar bienintencionadas. A menos que introduzcan cambios sistémicos y aborden los comportamientos tóxicos en su organización, estas intervenciones están abocadas al fracaso. Sólo cuando los niveles de comportamiento tóxico sean bajos, las iniciativas de bienestar generarán el impacto esperado en la motivación y el compromiso de los empleados. Teniendo esto en cuenta, la forma más poderosa que tienen las empresas de promover organizaciones sanas y equipos comprometidos es abordar los comportamientos no deseados desde la raíz y no dejar que los líderes tóxicos se salgan con la suya. Las evaluaciones periódicas y la búsqueda activa de opiniones de los empleados sobre la eficacia del liderazgo a través de encuestas ayudan a las organizaciones a hacerse una idea de su cultura organizativa. Los consejos de administración y los accionistas de las empresas deben evaluar periódicamente si los líderes modelan el comportamiento positivo que desean ver en sus empleados. ¿Son siempre un buen modelo a seguir? ¿Son inequívocos en su comunicación? ¿Han aclarado el papel y las responsabilidades de cada empleado y cómo encajan en el panorama general de la organización? ¿Emiten regularmente comentarios constructivos para que los empleados sepan exactamente qué deben hacer para mejorar? ¿Se aseguran de que los comportamientos no deseados, como los cotilleos, el acoso o la humillación, se desalientan y se sancionan inmediatamente? ¿Elogian cuando es debido? ¿Proporcionan a sus empleados el entorno de trabajo, las herramientas y los recursos adecuados para que puedan rendir bien? ¿Escuchan atentamente a sus empleados? ¿Les dedican tiempo y espacio para mostrar respeto por sus preocupaciones? ¿Actúan siempre con integridad y confidencialidad?
Unas políticas empresariales sólidas en materia de códigos de conducta y unos sistemas confidenciales de información y denuncia en los que los empleados puedan denunciar comportamientos tóxicos sin temor a represalias favorecen la salud de la organización.
Los empleados de un directivo propietario tóxico en una pequeña empresa tienden a estar más expuestos y con poco apoyo organizativo al que agarrarse. Tendrán que asumir una intención positiva y recurrir a su propia inteligencia emocional para plantear la cuestión a su superior y mantener una conversación clara, objetiva, tranquila y con un comportamiento profesional y no caer ellos mismos en un comportamiento tóxico. Es importante comprender que el estilo de gestión de su jefe no es un reflejo de su propio comportamiento, sino del de su jefe. Lo que parece «cierto» para un jefe tóxico no tiene por qué serlo en la realidad. A menudo la inseguridad está en la base de los comportamientos tóxicos, los empleados que reconocen esto pueden intentar cambiar la perspectiva y, en una conversación, explicar cómo las acciones de un acosador repercuten en su rendimiento laboral. A veces los acosadores no son conscientes de cómo su comportamiento afecta a los demás. Construir redes de apoyo dentro de las organizaciones con compañeros que se enfrentan a situaciones similares y buscar asesoramiento de RRHH son algunas de las estrategias para afrontar el problema. En casos extremos, los empleados deben buscar apoyo legal.
Los buenos líderes saben que un gran rendimiento requiere que sus empleados tengan la energía mental, la concentración y la motivación necesaria, combinada con las habilidades, los conocimientos y la experiencia adecuada para hacerlo bien. Saben que el bienestar individual está intrínsecamente ligado a los resultados de la organización, como la productividad, la eficiencia, el éxito financiero y la retención de los empleados. Entienden que el bienestar individual influye en el futuro compromiso de los empleados y en los cambios en el compromiso general de los empleados, ya que es más probable que éstos vean su lugar de trabajo como positivo, productivo y atractivo.
Con el fin de ayudar a los líderes a fomentar organizaciones saludables y combatir las principales fuentes de angustia, absentismo y rotación de personal, el Ejecutivo de Salud y Seguridad del Reino Unido, por ejemplo, ha identificado las normas que deben abordarse [2].
Estas normas abarcan seis estándares:
- Demandas: incluye cuestiones como la carga de trabajo, las pautas de trabajo y el entorno laboral.
- Control: el grado de influencia de la persona en su trabajo.
- Apoyo: incluye el estímulo, el patrocinio y los recursos proporcionados por la organización, los superiores jerárquicos y los compañeros.
- Relaciones: fomentar el trabajo positivo para evitar conflictos y hacer frente a comportamientos inaceptables.
- Función: si las personas comprenden su función dentro de la organización y si ésta se asegura de que no tengan funciones contradictorias.
- Cambio: cómo se gestionan y comunican los cambios organizativos (grandes o pequeños) en la organización.
El éxito en la gestión de estas normas favorece el bienestar individual de los empleados y la creación de una organización saludable a largo plazo. Nadie debe soportar un entorno laboral tóxico y cualquier medida que se tome puede contribuir a crear una cultura laboral más saludable para uno mismo y para la organización en general.
[1] https://www.mckinsey.com/mhi/our-insights/addressing-employee-burnout-are-you-solving-the-right-problem